Q.富士通は外国人社員にとって働きやすいですか？

50代の管理職やベテラン社員の多くは、いまだに高度経済成長期以来の「根性論」「年功序列」「上司の指示は絶対」という昭和的価値観に固執しています。その結果、成果や実力よりも勤続年数や上司への忠誠心が評価の軸となり、日々の業務改善提案や新しい働き方の導入を試みる20代の若手社員は、常に古い慣習や不文律の壁に阻まれ、前に進むことが非常に困難な状況に置かれています。若手世代が主体的に動くたびに、古参から「順序を踏め」「まずは我慢しろ」「これまでのやり方を変えるな」といった、実質的に何も変わらない指示が飛び、結果としてモチベーションも低下。将来的なキャリア形成にも怖さを感じざるを得ません。一方で、20代後半から30代前半にかけて、その昭和的価値観に同調し、「先輩の言うとおりに動く」「上司の面子を守る」「組織の空気を乱さない」という振る舞いができる社員だけが、まるで特権階級のようにスピード昇格を遂げていきます。彼らは実務能力やイノベーション力の有無にかかわらず、年齢と年功によって与えられた「正しい枠組み」の中で忠実に振る舞うことで、評価ポイントを着実に積み上げているのです。

50代の管理職やベテラン社員の多くは、いまだに高度経済成長期以来の「根性論」「年功序列」「上司の指示は絶対」という昭和的価値観に固執しています。その結果、成果や実力よりも勤続年数や上司への忠誠心が評価の軸となり、日々の業務改善提案や新しい働き方の導入を試みる20代の若手社員は、常に古い慣習や不文律の壁に阻まれ、前に進むことが非常に困難な状況に置かれています。若手世代が主体的に動くたびに、古参から「順序を踏め」「まずは我慢しろ」「これまでのやり方を変えるな」といった、実質的に何も変わらない指示が飛び、結果としてモチベーションも低下。将来的なキャリア形成にも怖さを感じざるを得ません。一方で、20代後半から30代前半にかけて、その昭和的価値観に同調し、「先輩の言うとおりに動く」「上司の面子を守る」「組織の空気を乱さない」という振る舞いができる社員だけが、まるで特権階級のようにスピード昇格を遂げていきます。彼らは実務能力やイノベーション力の有無にかかわらず、年齢と年功によって与えられた「正しい枠組み」の中で忠実に振る舞うことで、評価ポイントを着実に積み上げているのです。

50代の管理職やベテラン社員の多くは、いまだに高度経済成長期以来の「根性論」「年功序列」「上司の指示は絶対」という昭和的価値観に固執しています。その結果、成果や実力よりも勤続年数や上司への忠誠心が評価の軸となり、日々の業務改善提案や新しい働き方の導入を試みる20代の若手社員は、常に古い慣習や不文律の壁に阻まれ、前に進むことが非常に困難な状況に置かれています。若手世代が主体的に動くたびに、古参から「順序を踏め」「まずは我慢しろ」「これまでのやり方を変えるな」といった、実質的に何も変わらない指示が飛び、結果としてモチベーションも低下。将来的なキャリア形成にも怖さを感じざるを得ません。一方で、20代後半から30代前半にかけて、その昭和的価値観に同調し、「先輩の言うとおりに動く」「上司の面子を守る」「組織の空気を乱さない」という振る舞いができる社員だけが、まるで特権階級のようにスピード昇格を遂げていきます。彼らは実務能力やイノベーション力の有無にかかわらず、年齢と年功によって与えられた「正しい枠組み」の中で忠実に振る舞うことで、評価ポイントを着実に積み上げているのです。