自分の考えた案に数値での戦略がなく心理的な案の場合、裏付けを取る方法はありますか？

こんにちは。 具体的なシチュエーションが不明のため、抽象的なアイデアになりますがご参考になれば。 まず質問者様のアイデアを「何らかの業務改善案」とします。 それを考えるに至った道筋が大事で、①何が課題であるのか ②どうしてそう思うのか ③解決のために何が有効か ④その結果得られるベネフィットは何か、大雑把に例を挙げてみましたが、論点をまとめてみましょう。そもそも①が数値的なものではない場合には、④が必ずしも数値目標である必要は無いかと存じます。 また、推論で数値を乗せる場合に「弱い」と感じる場合は、そもそもアイデアが妥当ではない、もしくはロジックが妥当ではない、場合も考えられます。一度職場で仲の良い方やご友人に聞いてもらい、第3者的なアドバイスを貰うのも良いかもしれませんね。

抽象的で何のことか具体的にわからないのですが、似たような成功事例❓みたいなのを提示すればいいと思いました。 あとメリットとリスクなども。何かあった時の対処方法や防止策なども一緒に。 経験豊富な上司だろうと知らないことを始めるのには誰でも抵抗や不安があります。 なんかの本で読みましたが、人は得をすることより損をすることの恐怖の方が強いそうです。 質問者さんが提案する内容について、リスクよりメリットの方が大きいこと、ネックになる部分の対処が容易であること、周りの大きな負担にならないこと、自分で責任を取れるなどをアピールしてはいかがでしょうか。

”きっとこうなれば改善できそう”は、ビジネスにおいて「仮説」と呼ばれるものです。未知のことにチャレンジする場合、仮説を元に行動するのは当たり前のことです。あとは、どうやって仮説を検証していくかです。 ・仮説は複数用意した方が良いです。どんなアイデアでも自分で否定せずに先ずは書き出してみることです。 ・それぞれの仮説を比較してみると「たぶん」の度合いが違うはずです。「絶対とは言えないが殆どこうなるだろう」から「やってみないと全くどうなるか分からない」まで。これを不確実性といいます。質問者様の直観で構いませんので不確実な順番に番号を付けてみると良いと思います。 ・また、それぞれの仮説を比較してみると、改善効果の度合いが違うはずです。「うまくいけば滅茶苦茶効果ある」から「あんまり効果ないかも」まで。これも直観で構いませんので効果のある順に番号を付けてみると良いでしょう。 ・そして、それぞれの仮説が正しいことはどうやったら裏付けできるか（補完できるか）を考えてみましょう。サンプルを作ればある程度想定が付くのか、大金をかけて製品の完成形が出来なければ絶対分からないのか、顧客等にインタビューするだけでもある程度予測がつくのか。これも質問者様の直観で良いです。 大切なのは複数の仮説を考えることです。人間はどうしても１つのアイデアに縛られてしまいがちですが、そこをぐっとこらえて頭を雑巾のように絞ってみましょう。そして上記のことをあまり時間をかけずに殴り書きして、「進めている最中だが方向性を相談したい」といって上司に相談すると良いのではないかと思います。 ただし、仕事の進め方は人それぞれで、こういうやり方を好まない会社・人もいますのでそこは質問者様がご判断ください。

回答依頼ありがとうございます。 また、最近仕事で色々と任されているとのこと、これまでのご実績が会社に評価されていることとお見受けいたします。 既に良い提案がたくさんあがっておりますので、私の意見は参考程度にお考えください。 >自分の考えた案に数値での戦略がなく心理的な案の場合、裏付けを取る方法はありますか？ >何らかの数値を改善したいと考えているのですが、その数値を改善するときにこうすればいいな。という案は浮かぶのですが、殆どがここにこの機能があればきっとこの問題となる数字を改善できるよな。というような案でしかなく、結局戦略にかなった改善案となっているような気がしなくて。 「殆どがここにこの機能があればきっとこの問題となる数字を改善できる」ことの根拠ですよね。 根拠がない場合は無理に考える必要ないと思います。 私だったらきっと、「これまでに試みのないこと」だというのを理由に、いつまでに目標数を達成させることを期待してどうアクションして、結果をみて続けるかどうか判断させてください、と上司にお願いすると思います。 具体的には、「やりたいこと」「具体的な内容」「期待できる成果」「期間」「チェック項目」「判断指標(成功、失敗などの)」を考えます。 やってみたいことができたら、楽しいですよね。 頑張ってください。

小さな会社を経営しております。プログラマーです。 どうも何かのインターネットのサイトで、PVやCVRとかをあげたくて、修正には上司の方の承認が必要なのかな・・といった感じがしますね。そういったものは、KPIがなんであれ、割と簡単に数値で測れるものなので、修正の根拠・成功失敗の判断としての効果予測値が欲しくなったりしますね。 ですが、ちょっとコンビニを思い出してほしいです。コンビニの仕組みって、売れないものを棚から取り除きます。ここまではいいですけど、では新しく入れるほうは？というと、目標も理屈もありますけどデタラメです。理論的にデタラメでいいのです。長期的に繰り返すと、地域に最適化された棚ができあがります。 大事なことは、全体を常に測定すること。決まった時間で成否を出して、失敗はそこまでにかけたコスト（サンクコスト）は気にしないで、心を鬼にして確実に切り捨てること。変化の弾切れを起こさないように常に次の施策をもっておくこと。ということになります。 このやり方は極めてうまく機能するのですけど、いちいち上司に説明するとか筋が通ってないといけない、納得したいとか考えると失敗します。唯一の正しい解があるわけではない、という状況を理解するのは難しいものなのです。 失敗したとしても、常に「やり方はひとつではない」という意識をもってプランB、プランCを持てる人は長期的にはとても頼りがいのある人になります。多くのビジネスプランに出ている数値はおよそデタラメですので、未来の数字は最大最小の規模感がわかるぐらいの参考値と考えるのが適切だと思います。コケてもこの程度かな、といった感じでしょうか。測ることと、弾切れさせないこと、これだけですよ。

やってみないとわからないものを『不確実性が高い』と言います。 不確実性の高いテーマを解決することをイノベーションというのですが、イノベーションを起こすためには『知的な失敗』が不可欠です。 知的な失敗がなぜ必要なのか、しらべて学術的な裏付けを上司に説明しましょう。 また、大切な観点として、新しいことを行うことによるリスクを明らかにすべきです。 失敗したときの影響範囲が大きかったり、変更によってたくさんの部署やシステムのフローを変更しなくてはならないとしたら、メリットに見合わないかもしれません。 リスクとコストがほとんどないなら上司も承認しやすいと思いますよ。