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【年功序列とは】年功序列と成果主義それぞれのメリット・デメリットについてご紹介

皆さんは「年功序列」という言葉について詳しくご存知でしょうか?年功序列は、日本的経営の特徴として、世界に紹介されています。この制度が確立したのはそう古くはなく、戦後のことなのです。今回の記事でこの制度のメリット・デメリットについて詳しくご紹介していきます。

年功序列とは何か

年功序列の意味をわかりやすく言うと

年齢や勤続年数などによって、役職や賃金を上げていく制度です。このシステムによって1つの会社に定年まで勤めることが価値のあることという認識が生まれました。

このことにより、日本の工業化は進み、この制度が評価の対象になりました。
では、なぜ工業化が進んだかというと、1つの会社に定年まで勤めるという流れになるので、新人が入ってくれば先輩になります。

先輩となったあなたは、新人に仕事を教えていかなければなりません。そして、新人が育っていき、それは会社の成長につながります。

それで会社は成長して大きくなり、新しいプロジェクトなどをスタートできます。そして、あなたは部下を多く持つことになり、役職も上がり、給料も上がります。

その努力を見ていた後輩は、いずれはあなたのようになりたいと思い、仕事に専念するようになり、一生懸命働きます。

このような流れが出来、日本の工業化は進み、車大国のアメリカよりも車の会社が増えて海外でも販売されるようになっていきました。

年功と序列それぞれの意味は

年功とは長年の功績・功労と会社に対してのこれまでの貢献などを表します。
同時に長年の経験や熟練などのご自身のこれまでのスキルを表す場合もあります。

序列というのは、営業成績やどれだけ生産したかなどや、良し悪しなどの優劣で順序をつけたりすることを言います。頑張った人というより、成績を出した人が上位という感じです。

年功の方が先で、序列は同期での成績を見る時に使用します。

年功序列の反対は成果主義

バブルの崩壊後、年功序列に代わる新しい賃金制度として賃金制度として導入されるようになったのが成果主義です。

成果主義とは、昇進や昇給の基準をその人の実力や、仕事の成果、成績によって評価するシステムです。簡単に言うと昇給や昇格を仕事の成果によって決める人事制度のことです。

この制度では、年齢や学歴、勤続年数や経験値などに左右されず、仕事で成果を上げれば給与のアップや昇格につなげることができ、特に若者の仕事へのモチベーションを増進させる働きも持っています。

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年功序列のメリットとデメリット

年功序列のメリットは?

勤続年数や年齢をもとに人事制度を構築する年功序列には、3つのメリットがあります。

  • 会社への帰属意識が高まり、従業員が定着し易い

「昇進、昇格の基準は長く勤務を続けること」と明確になっているため、離職率が低下します。それは定着率を高めます。

そのことは、従業員に「自分は会社を構成する一人」という自覚を高めてくれるので、研修などで帰属意識を説くより、従業員自身が日々の就業から帰属意識を習得しますので、より確実に従業員が会社に定着します。

  • 人事評価システムが複雑化しない

年功序列では、勤続年数や年齢に従って役職や賃金が上昇すると明確になっています。勤続年数と年齢という2つの指標を基にして人事評価制度の基準や賃金体系を構築するという仕組みにより、管理しやすくなります。

  • 人材の育成計画が立てやすい

人材育成計画の立案に良い影響を及ぼします。

年功序列の下では、若者を含めた離職率が低下します。それにより、採用コストや人材育成に投じたコストを無駄にすることなく人材の確保が可能となります。勤続年数が長くなれば、短期的な人材育成のみならず、長期的な育成計画を構築しやすくなります。

従業員同士も成果を競い合うライバルにならないため、先輩から後輩へとノウハウの伝承がスムースに行われるでしょう。つまり、全社的に豊かな人材育成を可能とする文化が形成されます。

年功序列のデメリットは?

年功序列制度には、デメリットもあります。特徴的なデメリットを3つ挙げます。

  • 事なかれ主義の風土が醸成されやすい

年功序列では成果と無関係に人事評価が行われるため、加点方式より、減点方式での評価に偏る傾向があります。そうなると新しいことへのチャレンジより、

・ミスや損失を出さない
・現状維持を心がける

などの ”事なかれ主義” が生じやすくなります。

与えられた仕事をこなすだけの従業員ばかりを雇用していては、市場の動向についていけなくなる可能性も高まります。

  • 社員が高年齢化すると、人件費が増大する

年功序列により勤続年数が長い社員が増加した場合、当然、賃金の上昇から人件費の高騰が予測されます。また、離職率が低下するため、採用を重ねるほど従業員数も増加。企業規模は拡大するでしょう。このことは、企業経営の大きな足かせとなるでしょう。

  • 有能で向上心が強い人材ほど離職しやすい

年功序列の特徴として一般的には、離職率の低さが挙げられます。しかし、高い能力を持った人材は、能力を発揮して一定以上の成果を上げても成果に対する満足な評価は得られません。

自分の成果に対する評価が得られないと、成果主義の企業に惹かれ、今の会社を辞する可能性も高いです。

年功序列はいい制度だというツィート集

「年功序列こそ日本が生み出した最強のタイトルだったのではという話」というタイトルで次のURLにツィートがまとめられています。

https://galapgs.com/economics/economy/job/nenko-joretsu/#toc_id_3

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年功序列制度の崩壊について

年功序列制度はいつから始まった?

戦前は日本の大企業も家族企業も、政府の影響を除けば皆資本主義の原理に従い、オーナー経営者は全権を持ち、大企業では大学卒のエリートが財閥本社に雇われ、個別事業に送り込まれて経営を行っていました。

事業部で採用された事務職員や工場労働者はいわば身分が異なった。コンセンサス経営ではなく、経営者・管理者のリーダーシップが強かった。

戦後になって米国占領軍(GHQ)が、当初日本の再軍備の元となる経済力を潰そうと、「財閥解体、企業の分割、戦争協力者のパージ、軍事力に繫がる産業の解体」などを進めました。

またリベラルな立場を強めて、「投獄されていた左翼を開放し、農地を開放し、民主主義の概念を普及」させました。

その後、冷戦が始まり、朝鮮戦争が勃発、逆にGHQは「共産圏に対する重要な防波堤」として日本を位置付けました。

「逆コース」と呼ばれる諸施策、例えば分割された企業の再結集、戦争協力者が解放されて、逆にレッド・パージなどが起こります。戦後日本に浸透した民主主義の影響は強く、企業内でも平等意識が高まり、従業員主権となりました。

有能な経営陣がパージされたため、急激な若返りが進み、企業内民主主義ともいうべき、「シングルステータスポリシー」(経営管理者、ホワイトカラーワーカー、ブルーカラーワーカーを可能な限り同一視して、扱おうとする仕組み)が成立します。

これは例えば高卒入社で5年目の人を大卒の1年目に並べるということになります。

敗戦当初は左翼系の戦闘的な組合が多かったのですが、それでは企業にとって不都合なので、企業内組合(いわゆる第二組合)が取って代わります。

労働闘争の元となる、マルクス主義では生産性の向上は全て労働者の貢献によるものであり、「生産性を上げてその成果を資本家と労働者で分け合うこと」は、すなわち「資本家の搾取である」と位置付けました。

それでは、企業には都合が悪いので、企業と運命共同体となる企業内組合(第二組合)は、生産性向上、品質管理などに関しても協力的に行ないます。ストもしなくなりました。この「協力の対価」が「厳しい時でも雇用は守る」という心理的約束であり、その後長く続きました。

年功序列制度の前提は終身雇用制度

歴史を見ると、日本の戦後の環境条件により、日本的経営と呼ばれる諸制度が成立したことがわかります。最初は「こんなものありえない」と、否定していたアメリカの経営の専門家も、日本企業の成長を見て「日本的経営こそ、日本企業の成功要因だ」と言うようになりました。

高度成長期には、組織はピラミッド型で、皆が頑張れば報いられ、「偶然の成功」がしばらく継続した。

しかし、この制度は、新卒で雇った人をいつまでも維持しつつ事業を行う仕組みで、環境変化が起これば破綻するはずだ。また、企業と仲良しな組合は、リストラで雇用維持の約束が破られても手が打てない。元の経営者との対抗勢力たる組合に戻る可能性はなくなっていました。

年功序列制度の前提は、定年まで雇用するという終身雇用制度です。

終身雇用へのこだわりは現在、「利益が出ている限り、雇用に手が付けにくい」という状況に表れています。アメリカでは、利益が出ていてもリストラをして利益を増やすことが当たり前で、成功すれば経営者の報酬が増える。日本では、そのようにして株主に報いても評価されません。

以前と異なり、会社全体としては黒字でも、赤字部門には手を付けるようになったし、黒字であっても、黒字の幅が足りない(ROEが低すぎる)という批判が行われるようになりました。資本主義の基本中の基本が、今までは軽視されてきました。

年功序列制度が崩壊する理由は?

年功序列制度を続けるためには、会社が常に成長していかなければなりません。すなわち、高度成長時代には成立したのです。

会社が成長すればするだけポストが増え、新しい管理職が生まれます。成長が先細りになり部門の統合が進むようになっては、十分なポストが用意できず、中高年に高い賃金を払うことができません。また、経験を積むほど業務に詳しくなるという仮説は崩れています。

経験による業務効率よりも、PCなどの活用による業務効率の向上がはるかに優れています。そして、それらを扱う能力が中高年の方が劣ってしまっています。このPCなどの情報機器による効率化は、事務処理、製造現場、加工現場においても進んでいます。

一例をとると、機械加工の現場において、熟練工よりも専門学校の新卒の方が最新の加工機を使ってよいものができるという状態です。

伝票処理においても同様の現状です。
年功序列制度はいずれ崩壊します。すでに、一部では崩壊しています。

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年功序列制度と無能について

年功序列制度は無能な上司を生み出す

年功序列制度とは、年齢や勤続年数などによって、役職や賃金を上げていく制度です。言い換えると、長く勤めれば役職が上がり、給料も多くなる制度です。経験がものを云い、指導力も上がっているはずです。

しかし、なかなかそうはいかず、指導力を発揮できる人はわずかで、役職があるので偉くなってしまいます。

「年齢と主に頭が凝り固まってきて、固定概念が強くなってしまう」ということが強く出てしまうようです。基本的には新しいことをやりたがりません。

  • それはうちの仕事じゃない。うちは今までこれしかやっていない。だからそんな仕事はしない。
  • そんな面倒くさい仕事は若い奴がやる。俺の仕事じゃない。
  • 部下のキャリアのことを全く考えてくれない。
  • 部下には、毎日の課題やしたことの報告を提出させるが、一切フィードバックしない。
  • 部下が年数がたったので昇格させる。(成果や能力は加味しないで)
  • 有能な部下を使って仕事を完成させ、自分の成果として報告する。

無能な人ほど出世しやすいという提言

南カリフォルニア大学教授の教育学者、ローレンス・J・ピーター氏が提唱した『ピーターの法則』によると実務能力と管理能力は異なるため、実務の力で偉くなり、偉くなると管理能力が問われるため、ある段階で管理能力が限界となり、その段階でそれ以上の出世はできなくなる。

すなわち、「世の中の管理職は、そこから上に行くことができない、そこで能力がないことを露呈した人たちの集まり」と云えるという。

もうひとつ、能力のない上司は、「自分を脅かす有能な部下」を昇進させず、結果的に「無能な人ほど出世すると云う話になる」と云えるという。また、「出る杭は打たれる」という日本的な要素も出世に影響を与えているようです。「能ある鷹は爪を隠す」ということも必要かもしれません。

有能者を無能者に変える大企業の構造

大企業というと、確かに良い大学を出た人はそこら中にいる。みんな学生時代は勉強ができる上に倍率の高い採用を超えてきた、社会的に優秀な人ばかりだ。

しかし、内側から見ると、不思議と無能の巣窟と化している大企業が多い。その優秀な人を無能化してしまう、大企業の悪しき仕組みとは何なのか考えてみたい。

大企業の仕事は誰がやっても結果は一緒、ということがある。
良いビジネスマンとは、仕事に対して自分の工夫を加えて、良い方法に改善していくものですが、大企業ではそんな大層な能力は求めていない。

大切なのは、いかに上からの指示や何十年前からあるマニュアルを寸分違わず再現するかという能力なんです。つまり大企業が社員に対して求めるものは、いかに効率よく回る会社の歯車になるかということです。

社員一人ひとりの個性や独自の工夫なんかはどうでもよく、邪魔ならば排除されます。

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成果主義のメリットとデメリット

成果主義とは何か

成果主義とは、企業スタッフの各々の職域における、成果に応じて給与や待遇が決定される人事方針のことをいいます。

簡単にいえば、仕事で成果を出すことができれば給与アップや昇進の根拠となり、逆に成果を出すことができなければ、現状維持か、場合によっては降格や給与ダウンの根拠となる制度のことです。

年功序列と対称的な制度です。

バブル経済の崩壊や、近年のリーマンショックなどの影響により、企業の利益に確実に貢献できる人材を優遇する必要が生じました。そのため、成果主義が人事・賃金制度として導入されるようになってきました。

成果主義は、元を辿れば欧米諸国の人事評価制度であり、それが上述の理由により日本にも導入されるようになりました。

成果主義のメリットは何か

成果主義の下では、年齢や勤続年数、学歴、経験は評価の対象となりません。
あくまでも、仕事で成果を上げることが給与アップや昇進のきっかけとなるため、若い世代の労働意欲の向上に寄与する制度であることは間違いありません。

年功序列制度では、勤続年数が長いだけで成果を出さないスタッフが昇進して、成果を出している若手スタッフのにとっての不満の原因を作っています。有能な若手スタッフが他社へ流出しているケースも少なくありません。

成果主義では、実際に成果を上げているスタッフには、その対価としての昇給を、逆に成果を出さないスタッフには減給をということになります。

成果主義のデメリットは何か

成果主義は、企業の利益に貢献しているスタッフに対して、積極的に賃金などの待遇改善を行うシステムです。しかし、部署によっては、客観的な評価基準の設定が難しい場合もあります。

たとえば、営業部門などは成果が数字で明確に出ますので、評価はしやすいのですが、研究部門や事務、法務などの部門は、成果を定量的に把握することが困難になります。

そして、将来有望な分野への先行投資プロジェクトなども、実際に成果が出るかどうかは何年も先になるため、今の段階で評価するのは難しいでしょう。

先行投資プロジェクトの評価が難しいことと関連して、短期的な成果が目立ってしまう傾向にあります。そのため、短期間で確実に成果を出せる取り組みが多くなり、中長期にわたる分野に注力するスタッフが減る可能性があります。研究分野などの推進力が失われてしまうこともあるでしょう。

成果が待遇に直結してしまうため、スタッフ個人がチームや部署全体の実績よりも、自分自身の成果を強調する振る舞いをしてしまうことがあります。それによって、組織全体のパフォーマンスが悪化する可能性もあるでしょう。

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まとめ

バブル崩壊やリーマンショックにより、日本経済に明るいものがなくなってきています。

それを抜け出す一つとして、日本式の年功序列型から欧米型の成果主義の評価をする方向に検討を行っている企業が多いようです。

敗戦の状態から這い上がり、経済を上昇させてきた日本には、年功序列型の評価が功を評してきたのかもしれません。

働き盛りの男が戦死してしまった状態から抜け出そうとしたとき、上に立つことのできる人は少ない状態でした。そこから若い人を育て上げ、高度経済成長に入っていきました。

高度経済成長とは、実質経済成長率が年平均にすると10%以上となる期間で、1954年から1973年までの約20年間続いたわけです。その間、企業も成長し、年功序列型の人事評価をし、それに見合うポストを用意できたわけです。何もしないで高給をとっていく人も吸収できたのでしょう。

しかし、それが出来なくなり、成果主義を採用する企業が現れてきました。といっても、急に採用しても色々な軋轢が生じてしまいます。欧米で使われているからと言ってそれに対応できるわけではなく、真似ごとではない評価方法を生み出していくのではないでしょうか。

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