年功序列の色は少しずつ薄れてきている。 若手でもきちんと成果を出せば相応の評価が得られる。 また、過程を結果と同様に評価している。
・3年目から評価の差が等級でも見え始める ・管理職層でも優秀と評判な方は若くなっている傾向にある ・職能型人事制度から海外グループ企業と統一した方式の職務型人事制度を導入し始めている ・研修制度にはハード（2015年に研修所新設）もソフト（講座や育成プログラム）もお金をかけて力を入れていると感じる ・汎用的な"プロ育成用"の研修内容は充実しているが、自社製品・サービスのコンセプトや内容を更に現場や間接部門にも発信しやすい制度を作れば事業・ヒトを同時に「育成」できる ・社内研修に加え自由に社外のセミナーなども年に一度は出張と合わせて自ら計画し進言すると案外通る
年に2回目標管理を設定して半期ごとのアクションと達成基準を上司と共に時間をかけて作成しそれをもとに評価され賞与のランクが決まる。目標管理の設定に工数をかけている割には評価の基準が不明瞭でいまいち納得のいかない査定が不満に思う社員は多いがベースの賞与額は多いので概ね満足。 研修制度については全社的なセミナーや教育があるが、周りで参加している人はあまりいない印象。特に開発系は日々の業務で仕事を覚えることと個人の積極的な勉強しかないと思う。
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