正当な評価体系ではあると思います。スピード出世する人も非常に多いです。
上司の好み。上司のお気に入り社員は、暴力を振るおうが、毎日無断で1時間程度遅刻してこようが、最高評価を受けていた。
・半年に一度、本人と上長が合意したという体で目標が設定されるが、結局のところ、組織に割り当てられる予算達成に向かって上から設定される目標を設定せざるを得ない状況にあった。 ・目標設定にはＫＰＩを設定することが求められる。 ・評価にについても、半年毎に設定した目標に対してどれだけ達成したかという観点で行われ、ある意味ＫＰＩで明確な評価が行われる。
評価は上司との相性に大きく左右される。大きなミスなどが無ければ一定の評価である。社内に教育機関があり、定期的に研修を受ける機会が整っていた。
日立グループだけあって、研修はたくさんあります。自分から手を挙げれば基本受講可能です。社内だけでなく、外部からのスペシャリスト講師も呼んだりしますので、ためになる研修は多いです。
新人研修が長く設けられている。人事評価は、組織を上手く動かす力と飲み会の出席率が重視される。
どの上司に着くかどのくらい大きなプロジェクトに関われるかで決まるので実力よりも運の要素が多いイメージです。
新人教育はしっかりしていて、文系出身でも業務に耐えうる知識が身につく。 ただ、制度上3年目まではみんな横並びで給料が変わらないことが明言されているため、モチベーションが上がらない。
評価基準がしっかりしている。 給与ステージがあり、各ステージごとに取得しなければいけない資格が設定されていた。
・教育について 新卒で入社した場合、3年目までは一律で昇給していく。 1年目、2年目、3年目のそれぞれで年間を通じて課題を設定し、OJTトレーナーや上長とタッグを組んで、課題に対する成果発表に向けて取り組んでいく。 教育に関してはそれなりに投資をしていく方針であるらしく、本人の稼働次第ではあるが、希望した研修を受講することに対しては止められることはなかった。 ・人事評価について 評価は基本的には年功序列である。 評価基準は正直よくわからない。よっぽどのことがない限りは悪い評価はつかないが、良い評価もつきにくいのではないだろうか。 先述したように3年目までは同じ。最速で5年目で主任に昇進した人もいるが大抵は6~7年目で昇進するケースが大半。 課長以上になると、40代、50代が社員の割合の多くを占めているため、昇進待ちとなっている人が多い。 また、部長や本部長クラスになると、親会社の人であるケースが多く、出世に期待するのは難しい。
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