・昇格には資格取得が必要 ・上の階級の仕事を自ら進んでやると評価が高い ・研修は会社から指定されるものや自らの意思で参加できる研修等が用意されているため教育環境は用意されている。ただし、当たり前だが、結局は研修なので、研修を受けてその後どう使うかまでは会社は見てくれないので自分から進んで行動することが求められる
上期、下期に１回ずつ目標設定があり、自分で作成した目標の達成度合いを上司に評価される。 アピールすることで若手からのキャリアアップもできる。
年2回（下期、上期）上長と目標設定を行い、期末に目標の達成状況を評価面談という形で行います。目標設定や評価面談も形骸しつつあります。 理由としては近年、働き方改革の影響もあり、マネージャーが持つ仕事が多く、育成にかける時間があまり取れなくなり、目標設定も自分で考えるというよりは、会社の方針に従って立てるような形になっており、あまりモチベーション高く、目標に向かって取り組むとはなっていないかなといった印象があります。
・半期に一度、職位に対するKPIと参画するプロジェクト毎のKPIを定めて、それに対する遂行率が評価へ加味される。 ・KPIの難易度は特に規定されておらず上長の裁量によるため、管理する上司によってKPIの達成難易度が変わる。 ・評価制度には上記制度はあるものの、プロジェクトの売上によるところも大きい。
評価は上長およびその上の事業部長レイヤーの一存である。 自分で評価してそれを上申し、上司と擦り合わせるという形式はとられていたものの、実際には相対評価で各評価ランク毎に人数枠があらかじめ決まっているので、いくらアピールしたところで結局は社内政治や上司の考えで評価が決まる。
定期的に上司との面談が行われ、その中で評価が行われた。 丁寧に面談してくれるため、評価結果に対する納得感はあった。
研修自体は、充実している。不足しているなら、要望を出せば、検討さえしてもらえます。 人事部自体は、よくやっていると思います。しかし、最悪なのは評価制度です。 評価制度は、所属部門の（本人）（マネージャ）（グループマネージャ）（部長）といった段階ごとに評価シートに記載されますが、実際関わり合いが一切ない人も評価するため、 空想上の本人を評価しているようで、全く納得感はありません。 マネージャが悪い評価を付けると、本人と関わり合いがない評価者は、前評価者の評価をコピーして評価しだすので、実質マネージャーに好かれているか、嫌われているかで 評価が天と地の差が開いたり、幼稚なマネージャーもいたので、酷い目に遭いました。 2008年くらいの評価制度改革の際、評価を高めるにあたり、MBO資格必須になったりと 昇給・昇格しづらい評価制度になった際、多くの管理職と先輩社員が退職していったのを今でも覚えています。大企業ほど、社員の少しの昇給ｘ人数分になるので、昇給・昇格条件を厳しくし、人件費抑制に乗り出した結果でした。10年以上前の話なので、なるべく面談などで評価基準について、一定以上の評価ランク以上は、資格が必須になっているか？など、直接訪ねた方が良いです。入社してから制限のきついことに気づいても遅いので、面談時にしっかり確認しましょう。
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