定量的な評価設定があるので、評価に関しては可視化出来る。 また、上司とも定期的に面談があるので、評価を上げるための相談も出来る。 教育に関しては、外部から講師を招いたりとかなり充実している。
多面的評価が導入されたり、評価で使うシステムが変わったり、ここ数年は試行錯誤している。 人事考課は結局は上司との関係性や上司が力があるかによる定性的なものに戻ったと思われる。 納得感はなく透明性やしっかりとした基準に基づく評価は期待できないと感じる。 多面的評価も参考にされているかは不明である。
■評価制度： 特に可もなく不可もなく業務を遂行していれば、予定調和的に評価される。よほどのことがなければ、年功序列的な評価であった。（私の知る２０１９年時点までは） ■教育制度： 社員への研修についてはいろいろと気を配ってくれる会社であったと思う。やる気と時間があれば、好きな方面のスキルを磨く研修が受けられたように記憶している。ただし、時間の捻出が難しく、せっかく予約した研修をキャンセルしたことも多々あった。
行動評価と実績を両軸で評価をしていきます 事前に上司との整合もいるしいかに上位層に 自分のことを多く、そしてよく見せていくことが ライバル？と比較した際のポイントになるんじゃないでしょうか
教育は所属する部門により、大きな差がある。 ジョブ型に変えるというが、何をもってジョブ型と定義しているのか、何が変わるのか、、明確に示されていない気がする。 経営陣の、戦略企画力と説明力の弱さを感じる。
それなりにしっかりしていました。ただ、評価制度は実態として相対評価なので、ある程度の贔屓というか、上司ウケがいい人が評価高い感はあります。
官公ソリューション事業部では、主任まで年次によって自動的に昇格する。 以前は主任に昇格するためにも必要資格、必須研修があったが、現在は廃止されたため、若手も士気が低く、適当に年数をこなせば主任に昇格できると考えている人も多い。 課長については試験が必要で、試験を受けるためには上司の推薦が必要。 試験は論文と統括部長との面接で、統括部長の判断で決まるが評価基準が明確ではなく、普段から関わりがないと、初見で合格点をもらうのは非常に困難。 一度試験に落ちると、数年は試験を受けることが難しく、一度落ちてしまうと課長までの昇進のハードルが非常に高くなるため、2回以上課長試験に落ちてしまうと、年齢的に昇格は望めず、主任のまま定年を迎える人も多い。 また、各統括部によっても方針が異なるため、昇格試験が不合格でも、統括部長の判断で昇格させることもあるため、その時の統括部長の考え方や運によるところもある。
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