200名規模の会社で40人ほどの部門の管理職をしております。私の部門では３つのプロダクトがあり、席もプロダクトごとに分けておりました。しかし来年度の新卒・第二新卒が15人ほど入ってくるため、席配置について悩んでおります。現在はプロダクトのグループごとに席を配置しています。プロダクトごとのまとまりはいいのですが、プロダクトを跨いだ技術交流などは少なく、また受け入れる新人が多いことで現状のまま受け入れるとより交流の希薄化が発生すること、またノウハウの蓄積がバラバラになってしまうことを危惧しております。プロダクトごとの席配置をやめ、スキルごとの席配置にすることで、将来的にリモートワークや新人を受け入れれる状態にすることを考えておりますが、ご意見を頂けないでしょうか？スキルごとの場合はサーバサイドエンジニア/インフラ、フロントエンドエンジニア/アプリ、ディレクション、デザイナー、管理（CS含む）となっております。よろしくお願いいたします。

現状の組織管理上の問題と、新人育成の問題がごちゃになっているので、問題が複雑化している印象を受けます。 ①プロダクトを超えた交流が少ない、という組織管理上の問題については、席配置以外にも、横断の共有会やスキル共有の仕組みを設けることや、管理職を囲んでの昼食会など、何らかのOFFコミュニケーションを設けることでも解決できるはずです。これについての問題点の究明と洗い出しをする。 ②新人育成については、育ってほしい人材の要件をまず考えることが必要です。これは詳細に考える必要がありますが、専門スキルについて高い資質をもった人間が育てる優先順位が高いのか、横断的なプロジェクトマネジメント型の人材を育てたいのかなどです。これは、組織の目的と、ハイパフォーマーの分析などから見解を設定することが必要です。その結果として、育成方針や時期ごとの方針、それぞれの時期の要件が立ち、席配置もその施策の一環として検討ができるでしょう。 ①②の相互検討により、妥当な見解が持てるはずです。組織課題については、印象論でなく、管理者が問題究明をしっかりと行う必要があります。

なかなか難しいですね。プロダクト毎だと日々の業務進行がスムーズになるので、基本はそれが良いかなと。スキル共有の場は定期的に共有会などをして対応するのはいかがでしょう？

プロダクト別組織の方が良いですよ。機能別組織は機能間の対立を生み、開発や管理がプロダクトのグロースに責任を持たなくなります。技術交流や新人育成が目的であれば横断のプロジェクトチームを作るなど組織をいじるのではないアプローチが有効です。特に昨今はプロダクトの柔軟性とスピードがキーとなりますから機能別は市場に逆行する流れと言えるでしょう。

一長一短と思いますが、技術やノウハウと違って意識は勉強では身につかないものですから、個人的にはプロダクト単位で物事を考える癖付けのある人材を増やす方がいいのではないか？という気がします。ということで、プロダクト単位でしょうか。なるべく近しいスキルの人は、近い席になれるようには配慮しつつ。部門内でのツールやスキームを共通化するなど、ちょっとした課題解決やスモールプロジェクトを通じての交流促進をしてもいいかもしれないですね。結局、スキル毎の交流というのも「プロダクト単位」からカットを変えて、「部門単位」「スキル単位」でも物事を考えられるようになりましょう、という意識付けでしかないのかなと。意識さえあれば放っておいても交流しますし、技術交流ならば社内という狭い世界に限定する必要はないかなと。あとは、部門に貢献した人が正当に評価される仕組みがあるといいですね。

私の会社はフリーアドレスですが。。まあ、プロダクト別でしょうね。1人でも10人でもプロダクトごとに十分な人がいればビジネスが成り立ちますけど、スキルで分けて例えば5つにしてしまったら、何をするにも5人必要になってしまい効率が悪いですし、プロダクトの性質ではなく共通で使ってるからとかいう理由で技術が選択されたりしかねません。もしくは、スキル別にお店を作って、プロダクトのディレクターのチームがスペシャリストの時間を細切れに買い、内部の人でも外部の人でも区別しないとか。